Baracskai blog

Žirafa ne postoji

„Ni Marx ni Engels, niti njihovi sljedbenici nikada ništa nisu napisali o žirafi. Znači, žirafa ne postoji“, piše Slawomir Mrožek. Pretpostavljam na što je pisac mislio, ali dopuštam si dodati i drugi „sensemaking“.

Pišem ocjenu jednog rada gdje vidim „obvezne domaće izvore znanja“. Odmah dodajem da sve što je vrijedno u radu – a toga ima sasvim dovoljno – dolazi od Johna Kottera. Uvjeren sam da je kandidat želio uslužiti mentora navođenjem „domaćih autora“. Mene su učili da je nedolično citirati sebe, šefa, "kolegu sa kata"...

U drami Ugovor (Kontrakt), Magnus potiče Morisa na radikalne promjene, ali se on odupire. Moris dolazi iz druge kulture (redoslijeda vrijednosti) i pokazuje jači “fitness“ od Magnusa. Evo jednog njihovog razgovora:

Magnus: Licemjerje je neprocjenjiva vrlina sluga. Moraš glumiti ljubaznost prema svima koje služiš. Moraš odigrati da su ti svi podjednako dragi,  bez izuzetka. Što se više pretvaraš, to si bolji sluga...

Moris: Trudim se, monsieur.

Magnus: Na primjer, jesam li ti ja jednako drag kao svi ostali?

Moris: O, ne monsieur, vi ste izuzetno drag čovjek.

Magnus: Ovo nije dostojno kršćanina. Dobar kršćanin svakog podjednako voli...

Ponašam se kao Magnus, a nisam monsieur. Moris (autor rada) me zapravo cijeni. I Mrožekov Moris izjavljuje: „Uvijek sam želio da me cijeni netko kao vi Monsieur, neki pravi Europljanin...“  Nije tako jer sam Balkanac, a i Moris zna da je licemjerje neprocjenjiva vrlina.  

Moje je pitanje vrlo jednostavno: Jel' svejedno ako te predribla Messi na Camp Nou ili Mate u školskom dvorištu?  Moram se naviknuti da Mate zna da ne postoji žirafa. 

 

Excel epidemija

Na nekoliko predavanja koje sam imao po tvrtkama – kada bi ostali sami menadžeri oko stola – rado bih pitao: „Tko nije posljednjeg tjedna koristio Excel?“ Rezultat neka bude zagonetka. Lako je objasniti korištenje Excela: ne postoji psihološki trošak prihvaćanja. Mirni smo i dalje mjerkamo i računamo, koristimo i „posljednji krik tehnologije“ koji uklanja neugodu validiranja. Danas Excel epidemijom zaraženi iz jednog loše određenog skupa uzmu onakav uzorak kakav nađu pa uopćavaju. Uopćavanje ne slijedi iz bilo kakvog prosjeka (ono ovisi o blagonaklonosti skupljača podataka). Danas je svetogrđe reći da neću odbaciti svoj rad samo kako bih o njemu pisao izvješće.

 

Generacija „e“ je samo tako, „by the way” usvojila engleski jezik, a na poslovnim školama su vježbali Excel tablice. Prve dane karijere su proveli na treninzima i vježbali su De Bonovih šest šešira. Njihove želje su jednostavne: usvojiti fleksibilno znanje. Takvo znanje bilo dovoljno za pokazivanje podataka na „mitinzima“, gdje se govorilo engleski. Klone se ne samo jednog radnog mjesta, nego i jedne profesije. Promjena radnih mjesta im je prirodna: beskompromisno se udalje po potrebi.

Jednom sam kupio mobilnu telefonsku karticu za alarm svoga auta. „Što će vam ti silni papiri?”, pitao sam. Već sam šesti put kod njih kupovao telefon, već smo bili na „ti”. Na moje veliko iznenađenje, znao je odgovor: „Takav je naš interni pravilnik”. Ali ja sam i dalje postavljao pitanja: „A tko je htio da on bude takav?” „Naši pravnici”, odgovorio je naglo. „Aha, njima je potrebna moja adresa šest puta?”, čudio sam se. „Na njih se ljuti, ne na mene”, rekao je on pokajnički. Podatak je potreban zaraženima s „Excel-epidemijom“ - ili niti njima?  Zapravo, njima je potreban, jer inače što bi radili sa excelom.

Zadaci su izmišljotine - umne konstrukcije. Izmišljanje zadaća obično se pojavljuje na području analiza. Svaka zadaća sadržava prikupljanje podataka i statistiku. Hamletovo geslo je kako „ništa nije dobro ili loše, nego ga razmišljanje takvim čini“. Ponekad Tako je i s odnosom obrasca i stvarnosti. Zaraženi „Excel-epidemijom“ koji se dosađuje, ili ne znam koja snaga, htjela je da se netko bavi i time. Prihvaćam to. Ne - to je za sebe izmislio netko, sam od sebe, sjetio da bi svoje vrijeme mogao ispuniti i analizama. Nevolja počinje kao i kod svakog inače korisnog lijeka. Učinkovit je samo ako pogodimo je li baš on potreban pacijentu. Ali čak ni tada nije svejedno kakvo je doziranje. Možda bi F-generacija zamjenila excel za Facebook, ali za sada im zabranjuju koristiti na poslu.

„Poznajem planet na kojemu živi neki crveni debeljko. Nikad nije pomirisao cvijet. Nikad nije pogledao zvijezdu. Nikad nije nikoga volio. Nikad ništa drugo nije radio, samo je zbrajao... I po cijeli dan ponavlja kao i ti: Ja sam ozbiljan čovjek! Ja sam ozbiljan čovjek!“ Mali ga princ nije smatrao ozbiljnim.

 

ISPIT: REFLEKTIVNI ESEJ

Originalno značenje eseja je pokušaj samoizražavanja, doživljaja. Jedan esej ne želi „promijeniti svijet“ i ne dokazuje ništa, nego želi pokazati kako autor o nečemu razmišlja. Esej čitatelju ostavlja mogućnost davanja više značenja (sensemaking). Loši narativi nabacuju redoslijed događaja, dok oni dobri događaj(e) preobraze u dilemu „glavnog glumca“ i na vrhuncu napetosti „pukne colt“. Ako ti je esej dobar, možda će se katarza čitatelja širiti u obliku mema. Ove refleksije su neka vrsta filtera kroz koje autor propušta za njega tu-i-sada važne poruke. Dok pišeš esej, zapravo se osvrćeš na svijet kroz svoje pojmove koji su upravo u onom kontekstu kakav je u tvojoj glavi.  Malo kopaš po svojoj glavi, malo po internetu, malo po polici gdje su ti išarane knjige i osvrćeš se na to. Trudiš se da netko, a ne znaš tko, ima dobru namjeru (captatio benevolentiae) primijetiti  tvoj osvrt. Stavljaš se u fokus i ponosno pokazuješ svoj pogled na stanje stvari (the state of the art), što podrazumijeva da koliko-toliko poznaješ poslovno odlučivanje.

Napiši (400 riječi) svoju refleksiju na bilo koje poglavlje knjige:

 

Četiri priče za PDS Računovodstvo

I.

„Bio jednom jedan trgovac tepisima koji je jedan dan primijetio kako mu je usred najljepšeg tepiha izrasla grba. Stao je tako na grbu kako bi je izgladio – i uspio je. Ali grba se pojavila ponovno nedaleko od prve. Opet je skočio na grbu koja je nestala – no samo na trenutak - i već se pojavila na drugom mjestu. Trgovac tepisima sve je ogorčenije skakao, ravnao i gladio tepih, sve dok nije podigao jedan kraj tepiha ispod kojeg je iskočila bijesna zmija.“ Zamislimo svijet u kojemu su struktura i proces samoregulirajući, ali za odstranjivanje grbe potreban je zdrav razum. Još jedno od niza upozorenja o stanju stvari dao je Toffler, ističući kako oni koji pokušavaju voditi „tvrtke trećega vala pomoću pribora drugoga vala“ nalikuju liječniku koji bi jednoga dana došao u bolnicu i nasumce svim bolesnicima prepisao po injekciju adrenalina, bez obzira na to je li im slomljena noga ili imaju rupturu slezene, tumor na mozgu ili zarastao nokat na nožnom palcu. To upozorenje, kao i ostala, upućuje na to da postoji golem nesklad između složenosti organizacije i složenosti pribora.

 

Slide show

 

II.

Dramatizacija romana Meše Selimovića Tvrđava sadrži sljedeći dio: „Mula Ibrahim: Noćas su našli Abdulah-efendiju. Mrtvog. Ahmet: Od čega je umro?  Mula Ibrahim: Od riječi.” Branko Miljković kaže: „Ubi me prejaka riječ.“ Mogli bismo tako redati citate koji govore o snazi riječi. Veliki majstori riječi uvijek nađu riječi kojima pokreću sebe i drugog čovjeka. To shvaćaju i veliki mislioci poslovanja. Nobelovac H. Simon kaže: „Ako bismo željeli razumjeti što se dogodilo u Drugom svjetskom ratu, onda trebamo čitati Pomračenje o podne od Koestlera.“  Jedan podnaslov u knjizi T. Roszaka je: „Info, info, svugdje info, a nigdje ideje ni za lijeka.” Sviđa mi se sljedeća izjava: „Shvatio sam da od Tolstoja i Dostojevskog možemo više naučiti o patnjama i radostima ljudi u organizacijama nego iz bilo koje američke knjige o menadžiranju ljudskih potencijala.”

 Slide show

 

III.

Nedavno sam najmanje pola sata pričao o Feyerabendovom stavu „protiv metode”. Nakon toga sam svoj stav o metodama opisao sljedećim vicem. – Doktore, doktore – viče jedan dečkić – dajte mi jednu anti-Viagru. – Što će to tebi, sine? – Djed se nagutao Viagre i umro, a sada ne možemo zatvoriti kovčeg. Prvo smijeh, a poslije strašna tišina u dvorani. Skužili su što znači predoziranje. Razumjeli su moj stav o predoziranju trikova i mogu ga primijeniti i kod šarmiranja i kod poslovanja. Stvarno nemam ništa protiv da se s vremena na vrijeme pojave neki pribori kojima se može vjerovati. Placebo je kao lijek, ali nije. Zapravo i je - ako liječi zbog vjerovanja. Ni bolesnik ni liječnik ne znaju da je placebo, inače ne bi imao nikakvo djelovanje. Bitno je spomenuti da je skroz neutralan, što znači da ne može imati negativna svojstva. Slično se ponašaju neki donositelji odluka. Oni jednostavno vjeruju u neke „pribore“. Iz svega ovoga slijedi da nije svejedno kako se ubacuje placebo. Prisjetio sam se jedne izreke: Lažov bar zna da je počinio ili namjerava počiniti nešto što će kasnije morati poreći. 

slide show

 

IV.

Prisjetite se onoga dana kada ste maturirali. Sretni što ste završili s dijelom života i zakoračili u „odraslo doba“, razmišljate o upisu na fakultet – odlučili ste: želite studirati glumu. Vaš otac želi da studirate fiziku, a majka je više za studij francuskog jezika. Koga ćete poslušati? Kome želiš biti lojalan? Pošto je to iza vas, odgovor već znate, ali i ovako biste mogli naslutiti – to je jedan od trenutaka u kojemu morate ostati lojalni samome sebi. Volite i majku i oca, ali ovdje se radi isključivo o vama - ili ipak ne?

 

Vidio sam ga… da, to je bio on

Da, to je bio on. Jako je ostario.

Ružan starac ušao je u vlak – da, to je bio on. Ima vikendicu pored Baltičkog jezera i sada besplatno putuje vlakom do glavnog grada. Ušao je u kupe gdje nas je sjedilo troje, izuo obuću, zauzeo tri mjesta i nudio svojoj ženi da i ona zauzme dva. Odjednom nam je bilo tijesno. Bahato je rekao svojoj ženi: „Ti čitaj sada ovo!“ i dobacio joj knjigu o životu Alberta Einsteina. Da to je bio on, vidio sam po obući odakle je došao, vidio sam i to da onda kada je trebao čitati nije čitao nego se krio iza „grma jorgovana“ u Mrožekovoj drami.

„XX: Zašto si pobjegao iz zemlje? Loše ti je tamo bilo? Imao si dvije žene, stan na katu u glavnom gradu... Dobro si zarađivao, kretao se u najboljem društvu. A ovdje što?

AA: Ne bježi se nečemu, nego od nečega.

XX: Dabome. Ali tamo ti je bilo bolje no ovdje.

AA: Ušao sam jednom u park. Na aleji su se igrala djeca. Iza grma jorgovana opazih dječaka nešto od njih starijeg, dizao je sa zemlje kamenčiće i bacao ih na djecu, krijući se svaki put ponovo iza grmlja. Pri tom je imao nasmijano lice, bio je ushićen samim sobom. Dobro razvijen, jak... Bacio bi kamen i sakrio se. Bacio i sakrio se...

XX: Nećeš mi valjda reći da si u inozemstvo pobjegao zato što se neki govnar nabacivao kamenjem u parku. I uz to - ne na tebe“

Pobjegao sam u drugi kupe od starca koji se u Mrožekovoj drami krio iza „grmlja jorgovana“. Da, to je bio on. Sada se više ne krije, samo baca smrad nogu na nas mlađe i knjigu na svoju ženu. Da, to je bio on. Malo je bilo takvih i samo ih je Mrožek zapazio na vrijeme. Induktivisti ni tada ni sada nisu mogli ništa saznati o njemu. Induktivisti ne obraćaju pažnju na pojedinačne slučajeve.

Razmišljam je li Mrožek vidio dječaka u današnjem izdanju i po njemu izradio lik stričeka Eugeniusa u jednoj drugoj drami.

 

Domen važenja ekspertnih sustava

Nakon 25 godina razvijanja ljuske (shell) inteligentnog sustava za potporu poslovnih odluka DoctuS, tvrdimo da je: bolje danas jedna isprobana ljuska u ruci nego sutra jedna koju sami razvijamo. Sedamdesetih godina prošloga stoljeća velike su nade uložene u primjenu umjetne inteligencije. Osamdesetih godina te su nade splasnule. Tada sam u sarajevskim novinama pisao pubertetetu ekspertnih sustava. Gledajući na to iz današnje perspektive, vidim koliko čovjek može znati o nečemu dok samo čita, a ne isproba. Tada bi nam dobro došla iskustva o mogućnostima primjene u poslovanju. No, toga nije bilo. Odnosno, sve što je načinjeno bilo je djelo informatičara bez pozadinskoga poslovnog znanja. Stoga je bilo sasvim svejedno jesu li prikazali nerealan poslovni ili realan medicinski ili geološki primjer. Sad imamo stotinjak primjena. Sada smo u situaciji pružiti iskristaliziranu sliku realnih mogućnosti ekspertnih sustava u poslovnom odlučivanju. Nemam razloga novu generaciju donositelja poslovnih odluka lišiti svega onoga čega smo sami bili lišeni.

Handy kaže: „Kada već saznamo gdje smo trebali skrenuti, kasno je“. Znanost ne pomaže u tome gdje trebamo skrenuti. Kada znanost (do)kaže nešto, onda je već kasno. Kako će izgledati domen važenja može naslutiti samo intuicija i nadamo se da će „skrenuti baš tamo gdje treba”. U trenutku polaska ne možemo znati domenu važenja. Ima jedna nezgoda. Stvaratelji su dobri u stvaranju, ali ne i u viđenju domena važenja znanja niti u razglašavanju rezultata. Znači da nam, nakon što smo kreirali pojmove ili konstruirali zamisli, nije lako reći da ne valjaju. To ne isključuje da svoje pojmove ili zamisli shvatimo privremenima, možda neke poslije i opovrgnemo, budući da imamo bolje. Nevolja je u tome što je za svijet kasno. Novi pojmovi i zamisli koji stvaraju novu paradigmu morat će biti u sukobu s nekim opažanjima prihvaćenima u prethodnoj paradigmi. Treba proteći puno vremena dok se sva postojeća znanja provjere, reinterpretiraju ili odbace. Do toga ne može ni doći ako se pojmovi i zamisli ne prihvate.

 

U Restoranu Perkovatz

U proljeće 2007., bio sam član komisije za obranu disertacije u Sopronu. Poslije sam s mentorom otišao u Restoran Perkovatz. Običan razgovor s kolegom kojega poznajem već 15 godina: „Što radiš? - Upravo sam završio knjigu Coach profesionalac, idući tjedan će u klubu Libry biti predstavljanje pa dođi.“ Uz ručak i dobro vino iz sopronskog kraja, nastavili smo ćaskati. Odjednom kolega postavi pitanje: „Hoćeš li na fakultetu u Budimpešti (gdje on radi) pokrenuti jedan PDS Poslovni coaching? – Hoću. - ’ajmo na predstavljanju knjige i to objaviti novinarima.“

Za ovu priču nije bitno što se sve dogodilo u četiri generacije studija poslovnog coachinga. Nakon te četiri  godine, postave mi pitanje na jednoj tribini: „Profesore, što smatrate uspjehom knjige Strateg profesionalac (koju sam upravo tada završio). Ležerno sam odgovorio: „Ako bude imala dva kupca.“ Bolna tišina u dvorani. Pustio sam neka traje neko vrijeme i nakon toga rekao: „Ali da jedna bude u Perkovatz restoranu.“ Sada nisam pustio tišinu i brzo sam dodao priču s početka ovog posta. Još sam bahato dodao: „Možda bude i još jedan kupac, ako je moguće, šef poslovne edukacije u nekoj velikoj organizaciji.“

Zapravo mi ne treba ništa više od dva impresarija po knjizi. Oni će biti kao centralna figura u bowlingu.

Oni će pokrenuti nekakav virus. Oni će biti Točka preokreta. Upravo mi trebaju amateri prodaje. Ne treba mi priučeni sales koji će napraviti plan po nekoj špranci i agresivno napasti žene koje pokreću novu karijeru. Nakon četiri generacije Škole poslovnog coachinga, vidjelo se da je, od svih postdiplomaca, najviše bilo upravo žena od oko 35 godina koje su razmišljale o karijeri slobodnog strijelca. To „pleme“ se postupno stvaralo širenjem glasina o Školi poslovnog coachinga. Uvjeren sam da agresivan marketing prema klasteru 35-godišnjakinja s prekinutom karijerom u multi-kompanijama ne bi privukao one osobe koje su došle na preporuku svoje frendice koja je već vidjela tu školu. Nekako više vjerujemo frendovima nego agresivnoj reklami. To je marketing koji radi „passionate amateur“. To su oni koji te lajkaju zato što im se sviđaš, a ne zato da bi dobili postotak od prodaje.

intelektualna avantura

Jedan pedesetogodišnji polaznik Škole poslovnog coachinga je predložio sljedeću poruku za buduće generacije: intelektualna avantura. Prihvatio sam, a na taj se poziv  u drugu generaciju upisalo 54 polaznika. No, dogodilo se nešto što se moglo očekivati. Pojavila se konkurencija. Nije teško zamisliti da su njihovi slogani bili u stilu „praktičnog znanja s kojim ti se sutra otvaraju vrata raja“.  Konkurenti su mi slali neke poruke preko poslovnih novina i radija.

Zanimljivo je da sam ja prije pokretanja škole radio coaching u 164 organizacije, a konkurenti ni u jednoj. Čitajući poruke konkurenata, polaznici druge generacije su sve češće postavljali pitanje: Hoćete li nam i vi nalaziti poslove? Moj odgovor je bio bahat: Kao što i stomatološki fakultet otvara ordinacije za svoje studente. Neka nam bude jasno: posao neke škole je prikazati znanje određene struke, a posao diplomanta je da si nađe posao.

Gledajući iz sadašnje perspektive, vidim da sam već prvoj generaciji trebao dati do znanja ulogu škole i njihovu poslovnu karijeru. Potrebno je naglasiti da u portfoliju slobodnog strijelca poslovni coaching ne treba biti više od 14-15%. Ostali konzultantski poslovi trebaju  se jasno razlikovati od poslovnog coachinga. Složio sam ovaj model:

 

Most za talente

Nisam građevinski inženjer, stoga gradnju mosta shvaćam kao metaforu. S metaforom „most“ počeo sam se baviti nakon jednog razgovora u kojem mi je sugovornik iznio potrebu zamisli o premošćivanju raspoloživog i potrebnog znanja. Problem koji žele riješiti neke tvrtke je nedostatno znanje onih koji izlaze s fakulteta i stupaju na posao. Tijekom tog razgovora, na licu mjesta sam isključio mogućnost stvaranja „bolje škole od loše škole“. Izazov mi je stvoriti most između dobre škole i dobre prakse. Iako sam šokirao naručitelja, zamolio me da i dalje promišljam o tome.

Polazim od toga da most vrijedi graditi preko provalije između stabilnih obala. Pretpostavljam da će dobre škole i dalje ostati dobre i da se neće približiti praksi niti će se prakse pretvoriti u škole. Uzmimo primjer IT talenata.

 U dobrim školama se mogu naučiti novi pojmovi disciplina (programiranja, razvoja, konstukcija, arhitektura) i neke relacije među njima. U dobrom školama se također nauči „korištenje svih poznatih alata za razvijanje nečega” –  Know-how. Znači valja znati kako se koristi alat za nešto št se sigurno može joristiti. Još je jedna bitna pretpostavka je da je dobar profesor sposoban zainteresirati dobre studente za nove pojmove, ali nije moguće baviti se pojedinačnim praksama.

Praksi su potrebno oni ljudi koji znaju kada vrijede novi pojmovi disciplina koja su naučena u dobrim školama. Ali u praksi je potrebno i „za razvijanje nečega koristiti neki alat” – kompetencija = interpretacija konow-howa. Znači valja znati kako se može upravo to napraviti sa nekim od alata. Radnici u praksi razvoja IT-rješenja, u tvrtkama nisu profesori pa nema smisla „da se igraju škole“.

Znači, premošćivanju nema mjesta ni u školi niti u tvrtkama. Neka se to onda dogodi na mostu.

   

Ovo nije samo igra riječi, ili drugačije kompnirane rečenice: to je zapravo bitka „korištenje svih poznatih alata za razvijanje nečega” vs. „za razvijanje nečega koristiti neki alat”. u  Jednostavno rečeno, treba „premostiti provaliju domene važenja znanja alata“. 

Prvu prezentaciju sam počeo jednostavnim primjerom: Danas je normalno da svako dijete iz Venezuele može za čas saznati kakva je temperatura zraka u Puli. U školi nauči da postoji mjera za temperaturu zraka i da postoji poluotok Istra sa najvećim gradom Pula. Tu je škola završila svoju ulogu. Šokirani naručitelj sve razumije, ali ništa ne razumije – morao sam nastaviti. Praksu ne zanima  znaš li naći temperaturu zraka u Puli, nego  predlažeš li  venezuelancima Pulu kao turističku destinaciju. Praksu zanimaju „velike slike“! Nemojmo više žudjeti za onim školama gdje će se izrađivati koncepcije za Venezuelanske turističke agencije. Neka dobra škola ostane stabilna obala. Ako naručitelji ovo budu razumjeli, onda ću dobiti posao gradnje mosta. U srijedu idem na drugu prezentaciju. Možda će biti premošćivanja, a možda i neće.

„Ali jedno ne može: ne može biti da će posve i zauvijek nestati velikih i umnih, a duševnih ljudi koji će za božju ljubav podizati trajne građevine, da bi zemlja bila ljepša i čovjek na njoj živio lakše i bolje. Kad bi njih nestalo, to bi značilo da će i božja ljubav ugasnuti i nestati sa svijeta. To ne može biti.“ (Ivo Andrić)

 

Oblaci za „buhe“

Krajem osamdesetih u Srednjoj Europi i na Zapadnom Balkanu, mnogi su vjerovali u „Small Is Beautiful“. Nekome je, a nekome nije bilo lijepo. Razmotrimo pojam poduzetnik (entrepreneur). Nevolja je jedino u ovome: ako se obrtnik naziva poduzetnikom, kako će se zvati poduzetnik?

Malu organizaciju (SME) zamislimo kao malu firmu, ali ne manju od one koja zapošljava desetak ljudi kojima mjesečno mora isplatiti plaće. Prva bitna razlika između malih i velikih je u međuljudskim odnosima. U maloj organizaciji svatko svakoga poznaje, dok se u velikima može poznavati 40-60 ljudi. Iz toga slijedi da u velikim organizacijama u međuljudskim odnosima vladaju „tržišne norme“ a u malima „društvene norme“. Druga bitna razlika je u rastu. Svaka mala organizacija (SME) je krenula tako da je netko odlučio biti poduzetnik. Poduzeo je rizik da će možda izgubiti početni, neveliki kapital. Ako je uspio, onda je već manje bio poduzetnik: kako je kapital rastao, sve je manje riskirao. Danas se u Srednjoj Europi i na Zapadnom Balkanu pojavljuje problem nasljeđivanja malih organizacija (SME). Nova generacija je mnogo opreznija u poduzetništvu jer ima što izgubiti. Tu je i nevolja predavanja vodstva, jer osnivač vrlo teško razumije da nova generacija više nije u okruženju osamdesetih godina. Ni u Zapadnom svijetu nije drukčije i tamo se rijetko događa da male organizacije (SME) preuzme treća ili četvrta generacija jer ili propadnu ili narastu i prodaju dionice na tržištu.

Handy velike organizacije naziva slonovima koji ideje obično pronalaze u okolini dajući im važnost, značaj, suštinu; što male radionice kreativaca (koje naziva buhama) ne mogu učiniti. U velikim firmama, pod parolom „razvoja“ se stvaraju rezervati ljudi. Rješenja koja nastaju u rezervatima teško se vraćaju u organizacijsku svakodnevicu.  Buhama naziva one koji imaju vlastito malo poduzeće u kojem rade sami ili s najviše nekoliko ljudi. Slonovima su buhe potrebne jer im donose inovaciju. Neki slonovi kupuju uspješne „buha-organizacije“ kako bi njihovu inovativnost koristili u svome radu te u isto vrijeme odstranjuju originalnog stvaratelja, odnosno buhu koja zbog nedostatka neovisnosti ne može podnijeti život unutar korporacije. Drugi pak koriste strategiju zajedničkih ulaganja te novčano potpomažu poduzetničke pothvate ohrabrujući na taj način potencijalne buhe za osnivanje vlastitih inovativnih organizacija te na taj način dolaze do vlasničkih udjela u uspješnim pothvatima. Handy naziva alkemičarima (koji od ničega stvaraju nešto). Oni nisu konformisti, zbog čega se teško prilagođavaju životu u bilo kojoj velikoj organizaciji. Alkemičari, kao i sve ostale buhe više vole živjeti "na" slonovima nego "u" slonovima. Jer, ako ih slonovi progutaju, buhe umiru.  Alkemičari su u stalnoj žurbi i uče na različite načine, kroz „uranjanje“, uskakanje u razne situacije i intuitivno plivanje. Kreativni ljudi nastoje se spojiti sa drugim kreativcima, pa su zbog toga „mreže alkemičara“ fenomen velikih gradova.

IT odavno pokušava približiti softver donositeljima odluka, ali se zapravo nikada nije raščistilo želi  li zamijeniti donositelja odluke ili želi pomoći u procesu razmišljanja tijekom pripremanja odluka. Gledajući proteklih 40 godina vidimo i to da potpora poslovnom odlučivanju nikada nije bila „core business” IT organizacija. Više su to bili nusproizvodi uz neku aplikaciju iz područja baze podataka. Svaka IT aplikacija ima u sebi onoliko matematike koliko je čovjek u njenom razvoju poznavao matematiku. U početku je korištena linearna algebra za ispitivanje ciljnih funkcija proizvodnje. Kasnije, kada se IT širio prema drugim područjima poslovanja, dominirao je SQL. Sa lavinom podataka trebalo je nešto učiniti i korištene su jednostavne statističke metode. U nekim manjim radionicama – često na katedrama nekih fakulteta – krenuli su pokušaji primjene umjetne inteligencije. Za poslovno odlučivanje su izuzetno značajni „content-map” alati koji daju mogućnost vizualizacije znanja. Slično umjetnoj inteligenciji, i ovi su alati razvijeni daleko od velikih IT organizacija i nikada nisu dobili toliko publiciteta kao statistička obrada podataka. Maćehinskom odnosu IT organizacija prema donositeljima poslovnih odluka može doći kraj dolaskom „cloud computinga”, što bi moglo značiti i kraj suverene vladavine baze podataka. Proizvodi tipa „švicarskog noža” temeljeni su na jednostavnoj platformi. Bilo koji dodatni dio ne remeti funkciju prethodnog. Možemo reći kako živi ili ne živi svoj život na istoj platformi.  Sada o potpori donositelja poslovnih odluka možemo razmišljati u smjeru razvijanja platformi na kojima možemo tražiti, proizvoditi i podijeliti znanja.